A Formulação só existe de forma sistemática na estratégia explícita, pois é a primeira etapa para um Planejamento Estratégico bem-sucedido. É o ponto de partida para evitar uma estratégia implícita. Para realizar a Formulação da Estratégia, a Organização deve contar com (1) um método para a análise interna e externa, (2) um método para a escolha da estratégia básica e do modelo de negócios e (3) um método para as decisões estratégicas mais importantes ao conjunto da Organização. Esses três passos, que serão um pouco mais detalhados a seguir, baseiam-se na proposta de M. Porter (1992).
1. Um método para a análise da Organização, do ambiente externo e da concorrência
Essa análise deve contar com métodos, ferramentas e critérios para a realização de uma pesquisa dos stakeholders, ou seja, da concorrência, dos clientes, dos fornecedores, dos sinais de mercado e das classificações de estratégias presentes no segmento de mercado. Além disso, deve incluir técnicas que permitam a previsão da evolução do ramo de atuação (isto é, do segmento de indústria, comércio ou serviço) e da evolução do comportamento dos concorrentes.
A análise interna deve contar com ferramentas e técnicas que permitam a avaliação dos pontos fortes e pontos fracos da Organização. Nesta análise, o perfil de ativos e a qualificação diante da concorrência são avaliados, quanto aos processos-chave da Organização (finanças, produção, marketing, vendas, pessoas etc.), devendo ser reservada especial atenção a itens de maior relevância aos clientes e à concorrência (como força da marca, tecnologia, distribuição, localização etc.). Os pontos fortes e pontos fracos representam potencialidades e limitações internas da Organização e dizem respeito aos valores pessoais dos implementadores, isto é, são determinados pelos perfis de pessoas, processos e recursos que a
Organização possui.
A análise externa, por sua vez, deve observar as ameaças e oportunidades que o ambiente oferece, verificando quais as limitações e as potencialidades que este ambiente oferece e fornecendo elementos para que a empresa tome suas decisões estratégicas. Esta análise deve contar com ferramentas e técnicas que permitam à Organização não descolar das tendências e das expectativas da sociedade, em seus aspectos culturais, legais, econômicos, tecnológicos, demográficos, de meio-ambiente e concorrenciais.
A análise interna e a externa devem ser pontuais (ou seja, utilizadas para o momento em que o planejamento é formulado) e permanentes (ou seja, devem permitir que a Organização execute-as continuamente por si mesma). Se a Organização contratou uma consultoria para colaborar com a formulação da estratégia, é necessário que a consultoria se comporte de forma ética e comprometida, no sentido de fornecer à
Organização os conceitos, os métodos e as ferramentas para que a própria Organização tenha condições de realizar autonomamente a revisão permanente dessas análises.
2. Um método para reconhecimento das estratégias possíveis e para a escolha da estratégia básica e do modelo de negócios
Esse método deve pesquisar e classificar as estratégias existentes, para que a Organização tenha um maior conhecimento de si e do seu mercado. Com base na análise interna e externa da Organização e no reconhecimento das estratégias possíveis, a Organização deve fazer uma escolha pela sua estratégia básica, como, por exemplo, “liderança de produtos”, “liderança de custos” ou “liderança de relacionamento”. Deve, também, definir o núcleo de seu modelo de negócios, que é uma declaração resumida sobre sua atuação (o que pretende produzir ou revender ou que serviços pretende prestar) e sobre como espera atingir seu público-alvo e gerar receitas.
O método deve contar com técnicas e ferramentas que apontem para a melhor estratégia básica e o melhor modelo de negócios a serem seguidos. Para isso, é essencial a identificação de fatores como o nível de concentração de mercado no seu segmento, o estado de maturidade deste segmento, a exposição do segmento à concorrência de outras cidades ou países, o contexto estratégico e as alternativas e erros estratégicos mais comuns.
3. Um método para as decisões estratégicas
Uma vez analisados os ambientes interno e externo e eleita a estratégia básica e o modelo de negócios, é preciso adotar decisões estratégias que alinhem esses elementos. Aqui, a Organização deve tomar decisões com base em fatores como: tipo de integração (vertical, para trás, para frente), política e métodos de expansão, entrada em novos negócios e introdução ou desativação de unidades de negócios, produtos ou linhas de produtos.
Veja que não se trata, ainda, do nível tático, já que aqui estamos falando de escolhas de âmbito macro, que atingem toda a Organização. Escolhas, portanto, estratégicas, no nível da empresa como um todo ou, no máximo, no nível de diretorias (marketing, vendas, finanças etc.). A tática, por sua vez, se ocupará em desenvolver projetos e iniciativas restritas (por divisão, por departamento, por equipe, por filial etc.) em busca dos objetivos traçados pelo nível estratégico.
A formulação é a primeira etapa para um Planejamento Estratégico bem-sucedido. É o ponto de partida para se evitar uma estratégia implícita, que é aquela estratégia inconsciente, incoerente e de difícil gestão ou controle. O Planejamento permite à Organização agir de forma mais intencional internamente e diante de um determinado mercado. Para realizar a formulação, a Organização deve contar com um método para a análise interna e externa, um método para a escolha da estratégia básica e do modelo de negócios e um método para as decisões estratégicas mais importantes ao conjunto da Organização. Neste artigo, tratamos do início do Planejamento Estratégico. Depois da Formulação, a Estratégia deverá ainda ser direcionada, gerenciada, alinhada, comunicada e revisada, com base em outras ferramentas e técnicas, como aquelas propostas pelo Balanced ScoreCard (BSC).
Ricardo Teixera
Fonte: administradores.com
1. Um método para a análise da Organização, do ambiente externo e da concorrência
Essa análise deve contar com métodos, ferramentas e critérios para a realização de uma pesquisa dos stakeholders, ou seja, da concorrência, dos clientes, dos fornecedores, dos sinais de mercado e das classificações de estratégias presentes no segmento de mercado. Além disso, deve incluir técnicas que permitam a previsão da evolução do ramo de atuação (isto é, do segmento de indústria, comércio ou serviço) e da evolução do comportamento dos concorrentes.
A análise interna deve contar com ferramentas e técnicas que permitam a avaliação dos pontos fortes e pontos fracos da Organização. Nesta análise, o perfil de ativos e a qualificação diante da concorrência são avaliados, quanto aos processos-chave da Organização (finanças, produção, marketing, vendas, pessoas etc.), devendo ser reservada especial atenção a itens de maior relevância aos clientes e à concorrência (como força da marca, tecnologia, distribuição, localização etc.). Os pontos fortes e pontos fracos representam potencialidades e limitações internas da Organização e dizem respeito aos valores pessoais dos implementadores, isto é, são determinados pelos perfis de pessoas, processos e recursos que a
Organização possui.
A análise externa, por sua vez, deve observar as ameaças e oportunidades que o ambiente oferece, verificando quais as limitações e as potencialidades que este ambiente oferece e fornecendo elementos para que a empresa tome suas decisões estratégicas. Esta análise deve contar com ferramentas e técnicas que permitam à Organização não descolar das tendências e das expectativas da sociedade, em seus aspectos culturais, legais, econômicos, tecnológicos, demográficos, de meio-ambiente e concorrenciais.
A análise interna e a externa devem ser pontuais (ou seja, utilizadas para o momento em que o planejamento é formulado) e permanentes (ou seja, devem permitir que a Organização execute-as continuamente por si mesma). Se a Organização contratou uma consultoria para colaborar com a formulação da estratégia, é necessário que a consultoria se comporte de forma ética e comprometida, no sentido de fornecer à
Organização os conceitos, os métodos e as ferramentas para que a própria Organização tenha condições de realizar autonomamente a revisão permanente dessas análises.
2. Um método para reconhecimento das estratégias possíveis e para a escolha da estratégia básica e do modelo de negócios
Esse método deve pesquisar e classificar as estratégias existentes, para que a Organização tenha um maior conhecimento de si e do seu mercado. Com base na análise interna e externa da Organização e no reconhecimento das estratégias possíveis, a Organização deve fazer uma escolha pela sua estratégia básica, como, por exemplo, “liderança de produtos”, “liderança de custos” ou “liderança de relacionamento”. Deve, também, definir o núcleo de seu modelo de negócios, que é uma declaração resumida sobre sua atuação (o que pretende produzir ou revender ou que serviços pretende prestar) e sobre como espera atingir seu público-alvo e gerar receitas.
O método deve contar com técnicas e ferramentas que apontem para a melhor estratégia básica e o melhor modelo de negócios a serem seguidos. Para isso, é essencial a identificação de fatores como o nível de concentração de mercado no seu segmento, o estado de maturidade deste segmento, a exposição do segmento à concorrência de outras cidades ou países, o contexto estratégico e as alternativas e erros estratégicos mais comuns.
3. Um método para as decisões estratégicas
Uma vez analisados os ambientes interno e externo e eleita a estratégia básica e o modelo de negócios, é preciso adotar decisões estratégias que alinhem esses elementos. Aqui, a Organização deve tomar decisões com base em fatores como: tipo de integração (vertical, para trás, para frente), política e métodos de expansão, entrada em novos negócios e introdução ou desativação de unidades de negócios, produtos ou linhas de produtos.
Veja que não se trata, ainda, do nível tático, já que aqui estamos falando de escolhas de âmbito macro, que atingem toda a Organização. Escolhas, portanto, estratégicas, no nível da empresa como um todo ou, no máximo, no nível de diretorias (marketing, vendas, finanças etc.). A tática, por sua vez, se ocupará em desenvolver projetos e iniciativas restritas (por divisão, por departamento, por equipe, por filial etc.) em busca dos objetivos traçados pelo nível estratégico.
A formulação é a primeira etapa para um Planejamento Estratégico bem-sucedido. É o ponto de partida para se evitar uma estratégia implícita, que é aquela estratégia inconsciente, incoerente e de difícil gestão ou controle. O Planejamento permite à Organização agir de forma mais intencional internamente e diante de um determinado mercado. Para realizar a formulação, a Organização deve contar com um método para a análise interna e externa, um método para a escolha da estratégia básica e do modelo de negócios e um método para as decisões estratégicas mais importantes ao conjunto da Organização. Neste artigo, tratamos do início do Planejamento Estratégico. Depois da Formulação, a Estratégia deverá ainda ser direcionada, gerenciada, alinhada, comunicada e revisada, com base em outras ferramentas e técnicas, como aquelas propostas pelo Balanced ScoreCard (BSC).
Ricardo Teixera
Fonte: administradores.com
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